Détecter et prévenir la charge mentale : les conseils d’une experte

De quoi parlons-nous dans cet épisode ?

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Introduction

Magaly Siméon : Je fais une spéciale dédicace pour tous les DRH qui nous écoutent. Et je sais qu’il y en a un certain nombre. Pourquoi ? Parce que Magali, eh oui, c’est une seconde Magali, a une vision assez claire de comment un cadre peut contribuer au bien-être des salariés et donc à la réduction de la charge mentale. Je souhaite une très belle écoute.

Bonjour Magali, bienvenue dans le podcast « Stop à la Charge Mentale ». Bon, Magali voilà. Aujourd’hui, vous avez deux Magali pour le prix de deux Magali. C’est parfait. Est-ce que vous voulez bien vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?

Magaly Auger : Bien sûr, dans une phase intermédiaire puisque je viens de faire 20 ans de salariat dans le secteur public et j’étais DRH pendant 15 ans sur les collectivités territoriales. J’ai ensuite travaillé cinq ans sur une chambre de métier et de l’artisanat. « Quoi intermédiaire, parce que à compter du mois de juin, je m’installe à mon compte. Donc, ce sera une nouvelle aventure entrepreneuriale comme coach consultante sur toutes les questions de management RH et de conduite de changement. Et effectivement, la question de la charge mentale m’intéresse tout particulièrement.

Qu’est-ce que la charge mentale ? 

Magaly Siméon : Alors, première question rituelle de ce podcast pour vous : la charge mentale, c’est quoi ?

Magaly Auger : C’est toutes les préoccupations qu’on peut avoir dans l’esprit qui nous mobilisent, les neurones, l’énergie, le corps, dirait-on. On peut parler véritablement de charges au moment où on ressent un poids qui est difficile à gérer, qui, entre guillemets, met à mal notre mobilisation, notre potentiel, notre ouverture, et peut avoir parfois des conséquences assez difficiles sur le corps et sur l’esprit.

Magaly Siméon : Vous parlez de poids, ça veut dire que pour vous, les manifestations de ce poids, on le ressent. Comment, de votre point de vue, on ressent un poids ?

En fait, on est à la fois sur des manifestations physiques, psychologiques, émotionnelles. Je dirais que ça peut se ressentir à différents niveaux selon les personnes, selon le niveau de charge aussi, le contexte. Est-ce qu’on est dans un contexte plutôt favorable et accueillant dans lequel il est aisé de pouvoir exprimer la charge mentale qu’on a et qu’on peut avoir du mal à gérer ? Ou est-ce qu’au contraire, on est dans un environnement qui est plutôt à mettre encore plus de charge mentale et voire même à culpabiliser les personnes ?

Moi, je suis vraiment sur une approche systémique, c’est-à-dire que je pense que c’est la personne dans son ensemble, c’est-à-dire tête, corps, cœur. Et c’est aussi la personne dans un environnement, donc qui interagit avec son environnement, et toutes ces interactions peuvent avoir un effet positif ou, au contraire, négatif que j’y mets derrière.

Magaly Siméon : J’aime bien cette expression tête, corps, cœur. Qu’est-ce que vous y mettez derrière, et avec un regard de dirigeante, pourquoi utilisez-vous cette expression ?

Magaly Auger : Il y a deux questions dans votre question. Donc, qu’est-ce que j’y mets derrière ?

La tête, c’est à la fois ce qui me mobilise mentalement de manière consciente, mais aussi psychologiquement, c’est-à-dire qu’à un moment donné, qu’est-ce qui peut s’inscrire, compris dans mon inconscient, parfois en fonction de ce que je vis ? Je peux rencontrer une difficulté professionnelle et ça peut mobiliser 90 % de mon temps et donc de mon énergie à essayer de trouver une solution.

Et puis, il peut y avoir aussi des choses dans la tête, qui peuvent être aussi dans l’inconscient, c’est-à-dire que je peux, dans une situation difficile, générer des croyances qui vont peut-être me limiter pour plus tard. Voilà ce que je mets dans le côté tête, c’est à la fois dans l’instant présent et aussi pour l’avenir, sans quoi n’y prend pas garde.

Ce que je mets dans le côté cœur, c’est vraiment des émotions, mais aussi des convictions. J’ai dire ce qui nous prend aux tripes. Donc, c’est vraiment le côté peut-être plus instinctif, peut-être plus intuitif, moins cortex et plus limbique, on va dire. Et puis, ce que je mets dans le corps, c’est vraiment l’approche globale, et le corps, c’est mon véhicule pour rentrer en connexion avec le monde qui m’entoure, avec les gens avec lesquels je suis en interaction.

Et donc, c’est aussi ma limite, c’est-à-dire que le jour où je n’ai plus de corps, le jour où je meurs, je ne peux plus être en interaction avec les autres. Donc, ça veut dire qu’il faut aussi prendre soin de son propre corps parce que c’est ce qui nous permet de durer, j’allais dire, et de rentrer dans la connexion avec les autres. Et c’est vrai qu’on n’est pas bien peu dans des situations, par exemple, d’épuisement professionnel ou de burn-out, ou même de dépression, on peut oublier de manger, oublier même d’aller aux toilettes, ou de dormir, c’est-à-dire qu’on peut oublier les besoins fondamentaux qui font qu’à un moment donné, on est bien dans son corps.

Et pourquoi j’utilise ces expressions-là, c’est que je pense qu’il y a vraiment besoin d’être totalement aligné sur l’ensemble de ces sphères qui nous composent. Et dans votre question, vous m’avez demandé pourquoi, en tant que dirigeante, j’utilise ça, c’est parce que je pense que quand on est dirigeant, on n’est pas dirigeant qu’avec sa tête. On est un tout.

Je, quand je vais travailler, je viens avec aussi mes émotions, avec mon état de fatigue physique, avec tout ça. Et je ne suis pas simplement à mettre à la porte sur le porteur d’eau, une partie de qui je suis, je suis tout ça après mon enjeu en tant que dirigeante, c’est de m’assurer que l’expression corporelle, émotionnelle et mentale, elle soit adaptée au contexte de travail dans lequel je suis et à mes enjeux. Mais je ne fais pas comme si je suis une machine, je ne suis pas une machine. Voilà. Donc, je suis tout ça. Je gère ces différentes sphères, ces différentes dimensions dans ma relation professionnelle avec les autres.

La charge mentale, pourquoi on en parle de plus en plus ? 

Magaly Siméon : Quand on parle de l’entreprise, ce terme de charge mentale, alors tous conscients aujourd’hui qu’il a été très largement généralisé par la BD d’Emma sur la charge mentale, qui est une vision féministe du sujet, qui existe là où on est des DRH, et puis, DG, je suppose qu’on voit émerger dans l’entreprise cette notion de charge mentale. Ça se passe comment ? Comment vous l’avez vu émerger, est-ce que c’est plus les femmes, est-ce que vous pouvez nous raconter comment vous avez vu ça ?

Magaly Auger : Oui, bien sûr. D’abord, on la voit émerger chez les autres, mais aussi chez soi, puisqu’on fait aussi partie des salariés, on est aussi dans la structure, et on est aussi dans cette interaction. Alors, pour la partie ce qu’on voit chez les autres, concrètement, d’abord, on l’identifie à travers des signaux faibles au départ.

C’est à dire que je pense que c’est peut-être aussi avec l’expérience, on développe une forme de détecteurs qui nous permettent d’identifier parfois même dans les non-dits, dans les ressentis, véritablement des situations de mal-être, de souffrance, de difficultés au-delà de ce qui peut être dit, au-delà des mots, en fait.

Donc, je pense qu’il y a déjà ça proximité, en fait, cette interaction avec les autres. Et c’est pour ça que j’insiste souvent sur le fait que le DRH, il faut qu’il sorte de son bureau. Il faut qu’il rencontre les gens, parce que c’est comme ça qu’il va identifier un peu dans ces notes d’ambiance, j’allais dire, dans tous ces moments, un peu formels et informels, il peut repérer déjà des signaux parfois d’une charge mentale importante dans une équipe ou chez une personne.

Et puis, après, il y a le côté aussi plus formel, plus concret. Ça peut se traduire parfois par des pertes d’efficacité, des moindres productions, parce qu’une personne est parfois en difficulté de concentration, par exemple, ou elle peut être dispersée et du coup, faire plein de choses en même temps, jamais aller jusqu’au bout. Et là aussi, ça peut être une manifestation, en tout cas, un signal qui peut nous permettre d’être alerté, en tout cas, ça mérite d’être interrogé. Je pense qu’il faut toujours faire attention de ne pas poser de diagnostic.

D’abord, on n’est pas médecin, et en plus, chacun est différent. Chacun gère cette charge mentale de manière très différente. Certains d’ailleurs n’ont pas forcément envie de l’exprimer et de le partager dans l’entreprise, même si c’est parfois lié à l’entreprise. Donc, le mieux, je pense, c’est vraiment de poser des questions.

Et puis après moi, j’ai eu vraiment carte blanche quand j’ai pris mes fonctions de DRH à 32 ans au Conseil Départemental des Deux-Sèvres, parce que j’ai occupé jusqu’à mes 40 ans ce poste où j’ai créé un service santé au travail. Donc avec 10 personnes pour un effectif global de salariés. Donc on avait un chef de service, des préteurs, un médecin, une assistante sociale, une psychologue, etc. Des secrétaires médicales et évidemment.

Et donc, en fait, le fait de créer en 2009 un service santé au travail et en l’occurrence en plus dans le secteur public, effectivement, c’était assez novateur. C’est pour vous dire aussi que c’est un sujet qui me tenait à cœur particulièrement. Et j’ai eu la chance d’avoir un DG qui était aussi avec une fibre sensible sur ces questions-là.

Et donc ça nous a permis de travailler à la fois sur les dimensions de maintien en emploi, par exemple, mais aussi de prévention. Et donc on a pu à la fois adapter les organisations, les processus, mais aussi les conditions de travail pour s’assurer que des personnes qui pouvaient être en difficulté, et c’est parfois pour des raisons tout à fait aussi opérantes fonctionnelles, c’est-à-dire si à un moment donné vous êtes empêché de bien travailler dans votre structure parce que le contexte ne vous permet pas de délivrer un travail de qualité, ça peut créer une charge mentale. Ou si votre poste de travail n’est pas adapté à votre handicap, par exemple, ça peut aussi générer une charge mentale, etc., etc.

C’est-à-dire qu’il y a plein de sources potentielles de charge mentale dans l’entreprise. Ça peut être aussi un dossier qui vous est rendu ou qui vous est demandé en dernière minute un vendredi soir à 18 h. Et il faut que le dossier soit prêt pour le lundi matin. Donc ça a été aussi quand je parle de prévention, c’était aussi une prévention au niveau des managers. C’est-à-dire, expliquer que si on veut travailler sur le, par exemple, le taux d’absentéisme à un moment donné, ça passe aussi par une évolution de notre comportement managérial, voilà, c’est un exemple.

Magaly Siméon : Mais qu’est-ce qui fait que pourquoi, pourquoi la charge mentale a émergé, c’est-à-dire est-ce qu’il y a plus de charge mentale, est-ce qu’il y a plus d’autorisation à la ressentir ? C’est quoi votre point de vue ?

Magaly Auger : Alors franchement, moi, j’ai eu l’impression que ce sujet, il est sorti à l’époque, d’une part, parce qu’on était dans une conduite de changement très forte, on avait une réorganisation des services. Il y avait une alternance politique. Donc déjà en soi, il y avait des bouleversements, des transformations de la structure. Donc ça génère une forme de stress, des inquiétudes.

Et puis concrètement des bouleversements dans le quotidien, on peut ne plus avoir le même chef ou la même mission, etc. Donc ça, ça génère du stress. Donc voilà donc ça, ça me faisait partie. Et puis je pense aussi peut-être, je dis bien, peut-être, on commençait à pouvoir en parler. C’est-à-dire qu’on en était vraiment au tout début 2009, surtout dans le secteur public. Ce n’était pas, c’était pas encore très courant. Et puis je crois aussi que le rythme, en fait, s’est accéléré à l’époque.

En tout cas, on avait une pression forte sur les finances qui ont nécessité des transformations encore plus rapides. J’allais dire là, au-delà de la problématique des enjeux politiques, c’est qu’à un moment donné il fallait, entre guillemets, un peu rattraper une forme de retard ou en tout cas, il y avait un niveau d’exigence qui était beaucoup plus prégnant aussi parce qu’il y avait des enjeux financiers qui étaient importants. On avait des dotations de l’État moins. On avait beaucoup plus d’effectifs avec des nouvelles politiques à gérer qui étaient donc la réglementation qui évoluait.

Et donc cette nécessité de s’adapter rapidement pensait à créer une forme de surcharge supplémentaire dans les équipes. Et puis après, ça peut être aussi des choses comme par exemple les évolutions technologiques. Il y a un nouveau système d’information qui émerge qui est nécessaire pour mieux répondre aux besoins des usagers. Forcément, ça oblige aussi les salariés à se former, à s’adapter, etc.

Et même si on les accompagne bien, on va dire au mieux, il y a de toute façon toujours une charge mentale supplémentaire parce qu’il y a un changement. On sait que maintenant c’est un enjeu dans l’entreprise et à beaucoup de niveaux et que ça correspond aussi à une attente des salariés que leurs employeurs fassent attention à eux.

En tant que RH, comment réduire cette charge mentale ? 

Magaly Siméon : Quels conseils vous donnez de votre expérience et de cette nouvelle activité que vous êtes en train de concevoir ? Quel conseil vous donnez aux DRH pour des actions opérationnelles concrètes qui contribuent à qui contribue au bien-être en fait du salarié sur le sujet de la charge mentale ?

Magaly Auger : Alors ça va paraître tout bête, mais je pense qu’au fait les solutions, il n’y a pas une solution. Je pense qu’il y a des solutions et il y a des solutions qui peuvent être tout à fait micro et des choses qui sont plutôt à embarquer au sens projet qualité de vie au travail au sens global pour la structure. Les petites choses, c’est tout bête.

Mais je m’aperçois que ce n’est pas aussi courant que ça, c’est de faire, par exemple, des réunions de service régulières pour faire le point avec l’équipe, pour savoir où est-ce qu’on en est, pour savoir quels sont les problèmes qu’ils rencontrent, pour voir quels sont les arbitrages dont ils ont besoin. Et c’est vrai que moi, j’ai toujours fait des réunions hebdomadaires avec mes collaborateurs, plus des points thématiques, c’est-à-dire qu’il y a des choses qui se traitent en collectif.

Et puis il y a des choses qui peuvent se dire en individuel, en tête-à-tête. Et moi, j’ai toujours eu donc des réunions avec les chefs de service, en l’occurrence quand j’étais DRH, ou avec mes directeurs, quand j’étais déjà plus de manière hebdomadaire, aussi un temps qui leur est dédié, d’une part, parce que dans le temps qui leur est dédié, on va plus se parler d’eux. Et parfois un peu moins des projets, c’est-à-dire que si ça va être plus, quelles sont les difficultés que tu rencontres ? Comment je peux t’aider ?

En tout cas, moi, c’est ma posture. C’est-à-dire que je pense qu’en tant que dirigeante, mon rôle, c’est d’essayer de faciliter le travail des équipes qui sont les experts. En fait, moi, je suis en tant que DRH ou en tant que d’ailleurs, je ne suis pas experte en tout. Et en fait, pour moi, ce qui est le plus simple ou en tout cas, le plus évident à mettre en place, c’est d’écouter ces équipes. Donc, pour écouter, il faut se taire. Et je crois qu’aujourd’hui, il y a beaucoup de managers, beaucoup de dirigeants qui sont dans des postures où ils ont l’impression qu’ils doivent tout savoir, tout connaître, répondre à tout, tout donner. Ils ont l’impression qu’ils doivent nourrir la totalité de leurs équipes.

Oui, dans la vision, c’est important, effectivement, de donner le cap, l’orientation, le sens, le pourquoi ça ? Je pense que c’est indispensable ce qu’on n’avait pas forcément beaucoup développé, en tout cas il y a quelques années et peut-être les écouter sur le comment. C’est-à-dire qu’arrêtons d’essayer depuis nos sphères supérieures d’essayer de tout gérer dans le quotidien des équipes.

Parce qu’en fait, c’est ceux qui sont sur le terrain qui savent ce qu’il faut faire. Ils savent ce qu’il faut faire dès lors où on leur a fixé un cadre, on leur a dit voilà l’objectif. Voilà pourquoi on veut l’atteindre. Voilà dans quel délai. Voilà les ressources qu’on met en donne. Et après, qu’est-ce que toi, tu proposes pour le faire ? Voilà donc déjà sur un plan managérial, je dirais que les DRH sont probablement à investir sur l’accompagnement managérial puisque je pense que c’est vraiment un changement de culture, de philosophie, de posture que les managers doivent adopter pour laisser vraiment la place aux salariés d’organiser leur travail dans un périmètre d’autonomie qu’on leur a fixé avec des moyens qui soient adaptés.

Donc voilà, je dirais d’accompagnement managérial. Et puis après, je pense globalement, pense qu’en tout cas, quand on est des RH, que ce qui est important, c’est la cohérence de l’ensemble des politiques. En fait, c’est-à-dire que ce n’est pas à peine de dire je vais travailler sur l’absentéisme ou même sur la QVT. Si on met en place qu’un travail sur la partie santé et pas la partie reconnaissance. Je ne parle pas que de la reconnaissance financière, ça peut être la reconnaissance aussi dans je t’écoute, je te considère dans le quotidien jusqu’à je t’écoute dans tes envies, ta volonté d’évoluer dans ton parcours professionnel.

Je t’accompagne, je te forme. J’accepte si tu as envie de bifurquer sur un autre métier et on voit comment ton envie peut rejoindre les besoins de l’entreprise. Et est-ce que je pense que c’est, je pense qu’aujourd’hui, c’est l’une des sources de la souffrance des salariés, c’est effectivement de, par exemple, ne pas être écouté, mais aussi de voir qu’il y a des incohérences. On affiche des valeurs dans la marque employeur, par exemple, qui ont du mal à être incarnées dans le quotidien.

Et il ne faut pas être les salariés, ils le voient, ils le savent, ils l’entendent et ils le vivent au quotidien. Et je pense que ça, cet écart-là, il est encore plus fort, crée encore plus de souffrances. C’est-à-dire que les entreprises, elles sont partantes dans une tendance qui est très bien de dire je vais prendre soin des salariés. Je vais les écouter. Je vais essayer de prendre ce coin de, ok, très bien, c’est une belle dynamique. Et je suis la première convaincue de cet intérêt. Mais je trouve que l’affichage des choses permet aussi aux salariés de mesurer l’écart.

Et je pense qu’ils vivent encore plus mal. C’est-à-dire que quand on ne disait pas je m’occupe de vous. Bon, les salariés disaient on s’occupe pas de moi, mais entre guillemets, l’employeur n’avait pas pris l’engagement de prendre soin de moi. À partir du moment où l’employeur dit je prends soin de vous, il faut vraiment que ça se fasse. Mais vraiment, parce que je pense que sinon c’est l’effet boomerang, c’est dévastateur. Les gens y voient bien qu’il y a une incongruence entre les mots et les actes. Et donc voilà, en tant que DRH, je pense qu’il faut qu’il y ait une cohérence dans l’ensemble des politiques RH qui sont mises en œuvre au service d’une stratégie d’entreprise qui couvre vraiment, je pense que c’est une question de conviction.

Magaly Siméon : Magaly, ce sera le mot de la fin. Vous avez utilisé le terme incongruence et mon terme préféré, c’est congruence. Et donc je pense que c’est un joli mot de conclusion. Si on veut du bien-être dans l’entreprise, la première, c’est la congruence. Merci Magali.

Magaly Auger : Avec plaisir.